Quelles sont les 7 clés d'une transformation digitale réussie?

Transformation digitale : Comment faciliter l'adhésion et permettre au changement de devenir un usage vertueux

 

Eric Lonqueux, Directeur Exécutif VISEO, illustre les 7 clés d’une politique de changement qui favorise la transformation digitale et l’émergence des nouveaux usages qu’autorise la mise en oeuvre d’une plateforme dédiée.

 

1. Définir la vision projet

Parmi les drivers du changement qui amènent nos clients à implémenter une plateforme, on trouve des moteurs relativement classiques telle la volonté d'harmoniser ou fluidifier les processus, renforcer les contrôles pour assurer la conformité politique de voyage ou encore disposer d’une solution globale. Mais il y a aussi des intentions plus innovantes, visant à instiller de la mobilité (pour répondre au diktat de l'ATAWAD: Any time, Anywhere, Any device) au travers d’applications professionnelles «GAFA-style».

Il est intéressant de noter, que sur le plan des applications, et probablement pour la première fois, ce sont les usages issus de la «sphère privée» qui inspirent la «sphère professionnelle». Cette tendance impacte directement les attentes et les exigences, notamment en matière d’ergonomie ou de simplicité d’utilisation. Mais cette tendance vient également casser ou remettre en question l’unilatéralité qui a longtemps caractérisé la consommation de services. A l’image de Doctissimo pour le patient, il était inévitable que les services du « voyage d’affaires » soient désormais benchmarkés à l’aune des usages type «UBER».

Quoi qu'il en soit, trois points clés qui constitueront la ligne directrice de la politique de changement, sont à instruire en amont du projet:
​- Fixer les objectifs du changement (et demander à la direction de les impulser, promouvoir);
​- Décliner les moyens à mettre en œuvre pour atteindre la cible;
​- Le tout dans un cadre «motivant».

2. Partager la vision et créer l’adhésion, mobiliser

Communiquer une vision globale est un premier pas essentiel pour adopter une approche transverse et casser les silos. Néanmoins, cela ne signifie pas une communication globale ou monolithique: une communication efficace est avant toute chose une communication ciblée.

La mise en oeuvre d'une plateforme de réservation et d'exécution de "voyages d'affaires" impose d'autant plus de cibler la communication que les attentes des différentes populations utilisatrices varient entre elles et peuvent parfois se révéler antagonistes. Le voyageur par exemple cherchera à simplifier, fluidifier la saisie de sa note de frais en l’intégrant avec le flux en amont (réservation, planification du voyage) et le flux en aval (approbation et remboursement). De son côté, la Direction Achats souhaitera disposer d’une vision des dépenses par catégorie afin de mesurer, rationaliser et mettre en place des contrats cadre. ​La simplification s'applique également au contrôle de gestion, au contrôle interne mais aussi à la comptabilité.

Cibler la communication nécessite donc d’identifier et segmenter les populations utilisatrices (ou impactées par le projet), adapter la communication en fonction des usages (voyageur, manager, achats, comptabilité…) et communiquer au-delà de l’équipe projet vers les futurs utilisateurs ainsi que vers les départements support qui seront impactés.

3. Créer une dynamique auprès des employés

Il est crucial de définir une structure projet qui soutienne, facilite et accélère le changement.

Il y a selon nous, deux leviers pour parvenir à catalyser les énergies autour d'une ambition commune:
​1. Associer, co-construire: Il s'agit par exemple d'embarquer les métiers très en amont du projet dans une logique de co-décision, co-construction et ainsi intégrer la diversité des métiers et leur représentativité dans la structure de l’équipe projet.
​2. Démontrer par la preuve: De ce point de vue, on cherchera -par exemple- à capitaliser sur un succès «pilote» à destination de l’ensemble des métiers, y compris les fonctions supports, et à en partager le retour d'expérience avec le reste des entités éligibles au programme de déploiement.

Globalement, ces principes sont ceux qui sous-tendent le lean start-up, et en constituent les 2 piliers: confronter dès que possible la solution à un échantillon représentatif d’usagers d'une part, démontrer par la preuve et construire de façon incrémentale d'autre part.

4. Gérer les aspects émotionnels

Parce que la digitalisation peut véhiculer une forme de «déshumanisation», mais aussi entrainer des transferts de responsabilité, des changements dans les habitudes de travail voire l’externalisation de certaines tâches (agence de voyage externe, outsourcing des fonctions de récupération de TVA…), elle s’accompagne de freins relevant parfois de l’émotionnel.

Faire sauter ces verrous nécessite de factutaliser autant que possible les raisons d'un attachement à l'existant - ou plus globalement de tout ce qui justifierait de ne rien changer - et d'en faire émerger les limites. A ce titre, on s'aperçoit bien souvent que si l'existant est parfoit imparfait, l'organisation a appris à vivre avec, et y renoncer demande un effort et la volonté d'une remise en question.

Un moyen efficace pour désamorcer ces "arrangements" avec l'existant, mais aussi identifier les attentes et les angoisses, parfois non exprimées, des différentes populations, est de mettre en œuvre en amont du projet une démarche de Design thinking qui consiste à:
- Ecouter les problèmes, sans a priori et sans nécessairement -à ce stade- apporter de réponse;
- Observer, s’immerger ou encore détecter les solutions de contournement mises en œuvre. Cette approche permettra notamment de penser «l’usage de la fonctionnalité» autant que la «fonctionnalité» en elle-même et ainsi prioriser la «valeur d’usage» sur la «richesse fonctionnelle» en tant que telle.

Par la suite, en répondant aux painpoints énoncés, on répond simplement aux attentes en apportant un "service minimum". A l'inverse, c'est en adressant des painpoints auxquels les utilisateurs s’étaient peu à peu habitués, que l'on apporte réellement de la valeur et on maximise ses chances d'emporter l’adhésion.

5. Guider et conduire le processus de changement avec constance et efficacité

Sur ce plan, on pourrait se cantonner à un projet de gouvernance classique que l'on confiera aux instances de pilotage traditionelles (comités de pilotage, comités de projet)

Dès lors, comme nous l'avons introduit au travers du Design Thinking, que l'on ne pense plus la mise en oeuvre d'une transformation digitale uniquement sous l'angle "projet" mais aussi sous l'angle "usage"/"produit", il convient d'adapter les instances (par exemple avec la création d'un comité utilisateurs) et les indicateurs de suivi consolidés dans un tableau de bord projet. On suivra aussi bien des indicateurs quantitatifs (nombre de user, pays,...) que qualitatifs (taux d’adoption, taux de satisfaction,…)

6. Mettre en œuvre le changement

Mettre en oeuvre le changement, c'est transformer les actions en résultats. Or, pour que les actions puissent se transformer en résultat, il faut préalablement avoir décomposé les objectifs projet en résultats quantifiables (gains) donc mesurables et décliner unitairement chacun de ces résultats en actions séquencées. C’est alors qu’il sera possible de suivre précisément un plan de transformation des gains escomptés.

Cette «objectivisation des bénéfices attendus» doit naturellement s’articuler avec notre conviction maitresse en matière de transformation digitale: «confronter dès que possible la solution (outils et processus) à la réalité du terrain». A ce titre, une approche de type «Core Model déploiement» permet de:

1. Transformer les quickwins sur un périmètre Pilote;
​2. Montrer des succès rapides et les faire résonner au sein de l’organisation, par exemple en faisant témoigner les entités et les métiers pilotes de telle sorte que des utilisateurs parlent aux futurs utilisateurs.

7. Comment renforcer le professionnalisme et la posture constructive?

L’utilisation du feedback comme vecteur d’encouragement et d’améliorations constitue un accompagnement tant technique que relationnel pour aider les salariés à contribuer, dans les meilleures conditions, au processus de changement.

On l’a compris, le leitmotiv c’est de mettre la communication interne comme élément stratégique de la conduite du changement: tout au long du processus de changement, utiliser tous les canaux disponibles, encourager les salariés à s’exprimer mais aussi, faire valider les enjeux et valoriser les améliorations associées.

Globalement, il convient de communiquer avant, pendant et après le projet. C'est d'ailleurs une des vertus du Cloud que de continuer à bénéficier d'évolutions au gré des releases des éditeurs SaaS: La transformation ne s'arrête pas avec la fin du projet!

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